Ce qu’il faut vraiment pour créer une agence d’IA « $100M » : le guide pratique de Nate Herk

La première automatisation que Nate Herk met en avant dans son récit sur la création d'entreprise est rarement présentée comme une avancée technologique majeure. Elle sert plutôt à qualifier des prospects, à mettre à jour un système de gestion de la relation client, à générer un rapport ou à supprimer plusieurs heures de tâches administratives répétitives. Ce manque apparent de prestige est au cœur même du modèle.

Si les entreprises sont peut-être fascinées par les agents autonomes, elles recherchent généralement avant tout des temps de réponse plus courts, des coûts d'exploitation réduits et une diminution du nombre d'employés chargés de transférer des informations d'un système à l'autre. Une agence spécialisée dans l'IA ne devient commercialement utile que lorsqu'elle parvient à traduire une technologie en constante évolution en résultats mesurables.

Herk, entrepreneur spécialisé dans l'automatisation et formateur en ligne basé à Chicago, explique avoir lancé une agence d'automatisation basée sur l'IA en septembre 2024 et avoir atteint $100 000 de chiffre d'affaires mensuel récurrent neuf mois plus tard, avant de céder ses parts à ses associés. Il a depuis transformé cette expérience en formations, en communautés en ligne et en un guide pratique destiné aux futurs dirigeants d'agences.

Ces chiffres n'ont pas fait l'objet d'un audit indépendant, et le montant de la vente n'a pas été rendu public. Son modèle doit donc être considéré comme le témoignage d'un fondateur plutôt que comme une étude de cas vérifiée illustrant les performances d'une agence.

Même en tenant compte de cette réserve, ce guide reflète une évolution majeure sur le marché des services d’IA. Les plateformes « low-code » et les modèles linguistiques disponibles dans le commerce ont réduit le coût de développement des prototypes. Le plus gros du travail s’est désormais déplacé vers d’autres domaines : identifier un processus méritant d’être modifié, intégrer les systèmes en toute sécurité, démontrer la rentabilité de l’opération et assurer le suivi de l’automatisation une fois celle-ci mise en production.

C'est là qu'une agence peut apporter une valeur ajoutée. C'est aussi là que de nombreux nouveaux venus sous-estiment l'ampleur du travail.

Mettez en avant le résultat opérationnel, pas l'IA

Le principe le plus pertinent sur le plan commercial avancé par Herk est qu’une agence devrait vendre un résultat plutôt qu’un outil.

En règle générale, un client n'a pas besoin d'un “ workflow n8n ”, d'un “ agent IA ” ou d'une connexion à un modèle linguistique particulier pour eux-mêmes. Il peut avoir besoin de répondre à chaque demande commerciale dans les cinq minutes, de réduire le temps nécessaire à la préparation des devis ou d'éviter que les demandes de service client ne se perdent entre les e-mails et le système de tickets.

Cette distinction détermine si la mission débouche sur une relation commerciale durable ou s'il s'agit d'une démonstration qui fait bonne impression mais qui reste marginale par rapport aux activités opérationnelles.

Une agence chargée d'évaluer un processus de service client, par exemple, devrait calculer le coût actuel de la réception, du tri et de l'acheminement des demandes. Elle devrait déterminer combien d'entre elles sont répétitives, à quelle fréquence le personnel corrige des erreurs et quel est le coût pour l'entreprise d'une réponse tardive. Ce n'est qu'alors qu'elle pourra déterminer s'il vaut la peine de mettre en place un système automatisé.

L'architecture technologique découle du problème posé. Certaines tâches peuvent nécessiter un modèle linguistique, car les données d'entrée sont non structurées ou variables. D'autres sont mieux gérées à l'aide de règles conventionnelles, de requêtes de base de données et d'interfaces de programmation d'applications. Le recours à l'IA générative dans des cas où un logiciel déterministe suffirait entraîne des coûts supplémentaires et une part d'imprévisibilité, sans pour autant améliorer nécessairement le résultat.

Cela revêt une importance particulière à l'heure où le marché passe de la phase d'expérimentation à celle de l'analyse financière. L'adoption de l'IA est généralisée, mais la proportion de projets générant le retour sur investissement escompté reste bien inférieure. Une agence capable d'identifier les cas où l'IA n'est pas nécessaire pourrait s'avérer plus utile qu'une autre qui s'efforce d'intégrer un agent autonome dans chaque processus de travail.

Commencez par un processus qui peut être évalué

La promesse générale d“” automatiser une entreprise » est difficile à vendre et périlleuse à tenir. L’approche plus concrète de Herk commence par des flux de travail individuels dont le responsable est clairement identifié et dont le coût est quantifiable.

La qualification des prospects constitue souvent le point de départ. Un système peut recueillir les demandes, enrichir les fiches clients, classer les prospects et préparer une première réponse avant d'attribuer l'opportunité à un commercial. Les résultats peuvent être mesurés à l'aune du délai de réponse, du nombre de rendez-vous qualifiés, du taux de conversion et du gain de temps.

Parmi les autres processus concernés, on peut citer l'extraction d'informations à partir de documents, la préparation de rapports périodiques, l'acheminement des tickets d'assistance, la mise à jour des dossiers clients ou la rédaction de communications types devant être validées par un responsable.

Ces tâches présentent plusieurs points communs. Elles sont fréquentes, suivent une structure reconnaissable et aboutissent à un résultat qui peut être vérifié. Les erreurs sont généralement détectables avant qu'elles n'entraînent de graves conséquences financières ou juridiques.

Lors d'une première mise en œuvre, il convient d'éviter les processus dans lesquels un modèle peut transférer des fonds, prendre des engagements contraignants ou communiquer sans supervision sur des sujets sensibles. L'automatisation à haut risque peut être mise en place ultérieurement, une fois que le client aura mis en place des procédures de suivi, d'approbation et de remontée d'informations.

L'objectif d'un projet en phase initiale n'est pas de démontrer le niveau maximal d'autonomie que la technologie est capable d'atteindre. Il s'agit plutôt de prouver qu'un processus peut être amélioré de manière suffisamment fiable pour que le client décide d'étendre la collaboration.

L'audit d'automatisation est un produit à part entière

L'un des éléments clés qui a permis à Herk de passer du statut de travailleur indépendant à celui de consultant est le recours à un audit d'automatisation payant.

La plupart des entreprises savent qu'une partie de leur travail manque d'efficacité, mais elles ne savent pas forcément quels processus devraient être automatisés en priorité. Les entretiens aboutissent souvent à des listes de souhaits influencées par le service le plus bruyant ou par la dernière démonstration d'IA, plutôt que par l'impact commercial.

Un audit rigoureux permet de cartographier le déroulement actuel des tâches au sein de l'organisation. Il identifie les systèmes concernés, les décideurs, les données requises et les exceptions qui viennent perturber le processus standard.

L'agence peut alors classer les opportunités en fonction du volume, du coût de la main-d'œuvre, de la faisabilité technique, du risque et du rendement attendu. Une tâche répétitive effectuée par dix employés peut sembler intéressante, mais ce n'est pas le cas si les données d'entrée sont incohérentes ou si un cas sur cinq nécessite un jugement subjectif.

Le fait de facturer cette analyse modifie la nature de la relation. L'agence est rémunérée pour identifier le problème, plutôt que de dépendre entièrement d'un contrat de mise en œuvre ultérieur. Le client bénéficie ainsi d'une feuille de route exploitable, même s'il choisit un autre prestataire pour une partie du travail.

Cela permet également de filtrer les prospects. Une entreprise qui refuse de fournir des données, de désigner un responsable de processus ou de définir un indicateur de réussite a peu de chances de garantir la réussite d'un déploiement en production.

Les revenus récurrents impliquent une responsabilité récurrente

Herk préconise de privilégier les contrats de prestations régulières plutôt que de compter exclusivement sur des honoraires ponctuels liés à des projets. La logique économique est claire : les contrats mensuels garantissent des revenus plus prévisibles et renforcent la valeur de l'agence.

Le client a besoin d'une raison tout aussi convaincante pour continuer à payer.

Une automatisation n'est pas un site web statique que l'on peut livrer puis oublier. Les applications externes modifient leurs interfaces, les fournisseurs de modèles linguistiques mettent à jour leurs produits et les collaborateurs du client modifient les processus liés au système. Un workflow qui fonctionnait de manière fiable lors de son lancement peut cesser de fonctionner après qu'un fournisseur a changé de méthode d'authentification ou que le client a modifié un champ dans son CRM.

Un forfait justifiable peut inclure la surveillance, la gestion des incidents, l'évaluation des modèles, la maîtrise des coûts, les mises à jour de sécurité et le développement de flux de travail supplémentaires. L'agence devrait rendre compte de la disponibilité, des erreurs, de l'utilisation et des économies réalisées, plutôt que d'envoyer une facture pour un “ soutien en matière d'IA ” non défini.

Ce modèle de service est plus exigeant que ne le laisse supposer son chiffre d'affaires récurrent. Il engendre des obligations qui sortent du cadre habituel de la réalisation de projets et oblige l'agence à se tenir informée de l'architecture de chaque client. Une petite entreprise qui accumule des systèmes sur mesure pour de nombreux clients peut rapidement se retrouver confrontée à une charge de support ingérable.

La normalisation est donc essentielle. Les agences ont besoin de composants réutilisables pour la journalisation, la validation, les tests et le déploiement, même lorsque les processus métier de chaque client diffèrent. Plus chaque mise en œuvre est développée à partir de zéro, moins le modèle économique récurrent devient attractif.

« No-code » ne signifie pas « pas d'ingénierie »

Les supports pédagogiques de Herk présentent souvent des systèmes développés à l'aide de plateformes telles que n8n, qui permettent de relier des applications, des bases de données et des modèles d'IA grâce à des flux de travail visuels.

Ces outils ont réduit les obstacles à l'entrée sur le marché. Un consultant peut ainsi créer un prototype fonctionnel sans avoir à développer une application logicielle complète et présenter un résultat à un client potentiel dans un délai relativement court.

La facilité avec laquelle on peut mettre en place une démonstration peut masquer la différence entre un prototype et une infrastructure de production.

Un flux de travail fiable nécessite une authentification, des autorisations, la journalisation, la gestion des erreurs et un mécanisme de reprise en cas d'indisponibilité d'un service. Les données doivent être stockées et transmises de manière appropriée. Les résultats des modèles peuvent nécessiter une validation avant qu'un autre système ne les exploite.

L'agence doit également déterminer à qui appartiennent le flux de travail, les comptes et les identifiants. Un client ne devrait pas découvrir, à la fin d'une mission, que l'infrastructure essentielle est liée au compte personnel du fondateur ou que seule l'agence est en mesure d'en assurer la maintenance.

Les plateformes « no-code » et « low-code » réduisent le volume de programmation sur mesure nécessaire. Elles ne suppriment toutefois pas la nécessité d'une architecture système, de tests ou de mesures de sécurité.

Cela crée une division naturelle au sein du modèle d'agence. Le fondateur peut diriger les phases de découverte, de vente et de stratégie client, tandis que des ingénieurs en automatisation expérimentés se chargent de la mise en œuvre et de l'assurance qualité. Tenter de préserver l'image d'une agence unipersonnelle tout en recourant discrètement à une sous-traitance non structurée peut entraîner des risques en matière de livraison et de confidentialité.

Les études de cas doivent résister à un examen financier rigoureux

Le modèle de croissance de Herk repose en grande partie sur le contenu : mettre au point un système automatisé, l'expliquer publiquement et laisser la démonstration attirer des clients potentiels. Il s'agit d'une stratégie d'acquisition efficace, car elle transforme un travail technique en preuve de compétence.

Une étude de cas crédible ne se résume pas au temps nécessaire à la mise en place du processus ni aux honoraires facturés.

Le client doit être en mesure de déterminer le coût antérieur, les frais de mise en œuvre et les coûts d'exploitation courants. Les économies réalisées doivent tenir compte de l'intervention humaine, des abonnements logiciels, de l'utilisation des modèles et de la maintenance. Les gains de chiffre d'affaires doivent être distingués des opportunités simplement traitées par le système.

Affirmer qu’une automatisation a “ permis de gagner 20 heures par semaine ” n’a de sens que si l’entreprise explique ce qu’il est advenu de ces heures. Si les employés les ont simplement réaffectées à d’autres tâches à faible valeur ajoutée, le retour financier n’est pas le même que si l’on avait supprimé des dépenses liées à l’externalisation ou permis à l’entreprise de se développer sans embaucher.

C'est également dans ce contexte que l'agence doit éviter de considérer les économies salariales théoriques comme s'il s'agissait de liquidités réelles. Le fait d'économiser la moitié du temps de travail d'un employé ne réduit pas la masse salariale, à moins que l'entreprise ne puisse réaffecter cette capacité de manière productive.

Les meilleures études de cas établissent un lien entre les améliorations apportées aux processus et un impact financier : augmentation du nombre de prospects qualifiés contactés, diminution du nombre d'annulations de la part des clients, réduction des dépenses liées aux sous-traitants ou raccourcissement des délais de recouvrement des factures.

Le contenu peut devenir une deuxième activité

Le parcours de Herk illustre une caractéristique du marché actuel des agences spécialisées dans l'IA : la formation et la constitution d'une audience pourraient devenir aussi importantes sur le plan commercial que les services proposés aux clients.

Son site web, sa chaîne YouTube et ses communautés en ligne enseignent aux utilisateurs comment créer et vendre des automatisations. Son public génère ensuite des revenus grâce aux abonnements payants, aux formations, aux partenariats publicitaires et aux opportunités de conseil.

Ce n'est pas nécessairement une faiblesse du modèle, mais cela complique l'analyse des données. Les revenus globalement attribués à l“” IA » peuvent provenir d'honoraires d'agence, des médias, de la formation, de partenariats d'affiliation ou de missions de conseil. Les futurs fondateurs d'agences ne doivent pas partir du principe que les prestations fournies aux clients sont à elles seules à l'origine de tous les résultats présentés publiquement.

La diffusion de contenu peut néanmoins constituer un puissant avantage concurrentiel. Les services d'IA sont difficiles à évaluer pour les acheteurs, et la confiance s'instaure souvent avant même qu'un entretien commercial officiel n'ait lieu. Un consultant capable d'expliquer les flux de travail réels, les limites et les choix de mise en œuvre peut ainsi démontrer son expertise à grande échelle.

Le risque est que les incitations liées au contenu privilégient la rapidité et la nouveauté plutôt que la fiabilité à long terme. Une vidéo peut montrer un agent fonctionnant une seule fois dans des conditions contrôlées. Or, un client a besoin que cet agent continue de fonctionner même lorsque les données sont incomplètes, qu’un fournisseur modifie son logiciel ou que le modèle génère une réponse inattendue.

Les normes de prestation de l'agence doivent donc être plus prudentes que ce qu'elle montre dans ses démonstrations.

Le problème des $100 millions

L'affirmation faite dans le titre selon laquelle Herk aurait créé une agence spécialisée dans l'IA générant $100 millions ne peut être étayée par les éléments disponibles. D'après ses propres dires, l'entreprise aurait atteint $100 000 de chiffre d'affaires mensuel récurrent, ce qui équivaut à $1,2 million par an si ce niveau était maintenu pendant une année entière.

Même ce chiffre doit être replacé dans son contexte. Le chiffre d'affaires mensuel récurrent ne correspond ni au bénéfice, ni à la valeur de l'entreprise, ni aux liquidités générées par une vente. L'agence devrait supporter des coûts liés à la prestation de services, aux logiciels, aux prestataires externes, à la commercialisation et à l'assistance. Le chiffre d'affaires peut également être concentré sur un petit nombre de clients dont le départ aurait un impact significatif sur l'activité.

Le fait qu'une entreprise de services atteigne ce chiffre d'affaires annuel en neuf mois constituerait tout de même une avancée commerciale notable. Exagérer ces chiffres pour en faire une activité de $100 millions rend la réussite sous-jacente moins crédible, plutôt que plus impressionnante.

Ce qui est le plus instructif, ce n'est pas le chiffre final. C'est le parcours qui mène des petites mises en œuvre à des diagnostics rémunérés, puis à des projets de plus grande envergure, à des partenariats récurrents et, à terme, à une activité de formation destinée à un large public.

Chaque étape permet de répondre à une contrainte différente. Les projets en freelance permettent de se forger une réputation. Le conseil renforce la crédibilité stratégique. Les contrats de prestations régulières améliorent la visibilité sur le chiffre d'affaires. Le contenu réduit les coûts d'acquisition de clients et ouvre de nouvelles sources de revenus.

En sautant ces étapes, une agence qui propose des services de transformation d'entreprise risque de se retrouver sans l'expérience, les systèmes ou l'équipe nécessaires pour les mettre en œuvre.

Quels services les entreprises devraient-elles acheter auprès d'une agence spécialisée dans l'IA ?

Un client devrait commencer par demander une amélioration précise d'un processus plutôt qu'une présentation générale d'une stratégie en matière d'IA.

Le prestataire doit être en mesure de cartographier le flux de travail existant, d'évaluer le potentiel et d'expliquer pourquoi l'architecture proposée recourt à l'IA à certains stades précis. Il doit identifier les données requises, les décisions qui restent du ressort des personnes et les conséquences d'un résultat erroné.

Les conditions commerciales doivent établir une distinction entre la mise en œuvre et le support continu. La propriété, l'hébergement, les identifiants d'accès et les modalités de résiliation doivent être convenus avant le début des travaux. Le client doit également avoir accès aux données de suivi et pouvoir suspendre l'automatisation sans dépendre entièrement de l'agence.

Avant tout, la réussite doit être évaluée à l'aune d'un indicateur de performance défini avant même la mise en place du système.

L'approche de Herk est convaincante lorsqu'elle considère l'automatisation par l'IA comme un accompagnement opérationnel plutôt que comme un simple catalogue d'agents performants. Elle s'avère en revanche moins utile lorsque les affirmations des fondateurs sont reprises telles quelles, sans contexte financier, ou lorsque le prototypage rapide est confondu avec une mise en œuvre durable.

Le marché n'a pas besoin de nouvelles agences promettant d'automatiser tout. Il a besoin de prestataires prêts à comprendre un processus suffisamment en profondeur pour l'améliorer, à en mesurer les résultats et à rester responsables une fois la démonstration terminée.